Как стать убийцей затрат

Как стать убийцей затрат

Тема управления затратами настолько естественна, что ее можно было бы назвать рутинной и оставить для учебников. Если бы не ее актуальность для российских предприятий.

Нынешняя ситуация на рынке существенно отличается от ситуации четырех-пятилетней давности. Выросшие цены на ресурсы поставили российские компании в условия жесткой ценовой конкуренции не только с иностранными игроками, но и между собой: для производства товаров того же качества стало требоваться больше денег. Поэтому если товар, выпускаемый вашим предприятием, вытесняют с рынка, самое время оценить, что происходит на уровне затрат и как вы можете управлять ими.

Виктор Горбунов, ведущий консультант Oracle, рассказывает: "На одном из заводов пищевой промышленности мне четко сформулировали причину, заставившую их обратить внимание на систему для работы с себестоимостью: после кризиса 1998 года их маржинальный доход опустился до 1-2%. И хотя оборот продукции у них большой, им важен буквально каждый рубль".

В обычном понимании себестоимость - это скалькулированная внутренняя цена продукции, поясняет Анастасия Варечкина, директор департамента консультирования BKC profit technology. Затраты по определенным методикам собираются и определенным образом разносятся на единицу готовой продукции в конце отчетного периода. Но управлять цифрами, тем более отражающими прошлое, нельзя. Если вы узнаете, во что вам обошлось производство продукции, когда вагон с ней уже доехал до заказчика, ни о каком управлении речи не идет. "Правильное понимание себестоимости заключается не в бухгалтерских цифрах, а в управленческом аспекте, - считает Артур Маркарян, директор по экономике и финансам ОАО "Уралкалий". - Кто управляет себестоимостью как процессом формирования затрат, тот управляет предприятием".

Простенький, но наглядный пример. Что вы подразумеваете под управлением автомобилем? Процесс регулирования во время езды газа, тормоза, руля, скорости, оборотов? Или поддержание его работоспособности (бензин, запчасти, услуги)? Или соблюдение правил дорожного движения? Или следование заданному курсу, ведущему к заранее определенному пункту назначения? Опять же, скорость 60 - это хорошо или нет? А одновременно с 4 передачей? А на красный свет?

Так и с себестоимостью. Симптомы неуправляемости бывают различные. Дмитрий Гузун, финансовый контролер завода "Фрито Лей Россия", считает, что одним из сигналов является ситуация, когда у предприятия долго что-то лежит на складе. В случае, если продукция имеет небольшой срок годности (как часто бывает в пищевой промышленности), это совсем уж неприятно.

"С вопросом об управлении себестоимостью к нам никто не обращался, - говорит Татьяна Коханова, генеральный директор консалтингового центра "Форум" (в настоящее время – консалтинговая компания «Биммакон», www.bimmacon.ru) - Приходят с таким вопросом: дескать, плановый отдел и бухгалтерия постоянно делают калькуляцию, показывают 10-15% рентабельности, а денег у нас уже четыре года нет, залезли в огромные кредиты. Посмотрите, почему я при такой рентабельности не имею финансовых потоков. Приходят с подозрениями, что неправильно рассчитывают цену. Просят проверить, какая продукция более рентабельна. Некоторые просто говорят: «Сделайте так, чтобы мое предприятие было прозрачным».

"Проблемы управления себестоимостью часто всплывают в процессе обследования, когда хотят решить другие проблемы, например с материальными потоками или бизнес-процессами, - объясняет Елена Литвинова, менеджер компании Bearing Point. Аудиторы по результатам работы также могут высказать аргументы в пользу более детального управления себестоимостью, потому что они видят некоторые настораживающие результаты и тенденции.

Сами интересуются затратами разве что новые собственники крупных предприятий, когда им нужно довести себестоимость до мировых показателей. Или, наоборот, когда крупные российские экспортеры сталкиваются с антидемпинговыми разбирательствами, у них возникает необходимость показать, почему цена такая низкая. Иногда западные акционеры требуют от предприятия более детальной отчетности - иначе они не могут установить, из чего сложилась конечная себестоимость.

Кровожадный Гон 

Предположим, мы вас убедили. Вы решили создать (а вернее, оптимизировать) систему управления затратами на своем предприятии.

Очевидно, нельзя впадать в крайности и пытаться учесть и оптимизировать все и вся, иначе затраты на управление могут быть выше, чем сами затраты. Определить, какими именно затратами надо управлять в первую очередь, помогают как детализация издержек и выделение наиболее существенных, так и стратегическое планирование, поскольку "куда идти" во многом определяет "как идти" и, соответственно, "сколько и на что тратить". Давайте посмотрим, как это делают корифеи.

Карлос Гон по прозвищу "убийца расходов" в июне 1999 года возглавил "Ниссан", деятельность которого с 1996 года была убыточной, а долги составляли более 10 млрд долларов. Гон заслужил свое прозвище, еще работая в "Рено" - за склонность к экономии и драконовские методы, которыми он этой экономии добивался. Универсальный рецепт Гона - массовые увольнения, закрытие сборочных линий и серьезный пересмотр отношений с поставщиками комплектующих и дилерами. Причем в больших масштабах и сразу.

В течение 2001-2002 финансового года предполагалось закрыть пять заводов "Ниссан". Для тех счастливчиков, которых не уволили (из 130 тыс. уволено 30 тыс.), Гон удлинил рабочий день (до его прихода персонал "Ниссан" трудился 3600 часов в год, а после - 4400). Причем это было нелегко осуществить, ведь японский трудовой кодекс рьяно охраняет права трудящихся. Партнеров компании также ждали нелегкие времена: число поставщиков сократилось почти вдвое, с 1145 до 600, а реформа дилерской сети, половина из которой находилась в собственности "Ниссан", вылилась в распродажу.

Действия Гона сразу принесли результат. Уже в первой половине 2000 финансового года прибыль Nissan Motor Co составила 172 млрд йен (1,6 млрд долларов). По итогам 2002 финансового года компания получила рекордно высокий результат - 495 млрд йен (4,19 млрд долларов) прибыли. Затраты уменьшились на треть.

Гон получил блестящие результаты, приложив максимум усилий к сокращению трех основных статей затрат. Две из них - закупки и сбыт - являются "внешними" по отношению к компании, одна - персонал - "внутренней". Российские менеджеры склонны к такой же группировке издержек.

"На конечную стоимость влияет внешняя и внутренняя среда, - считает Дмитрий Гузун. - Есть фокус на закупке и сбыте, и есть фокус на внутреннем использовании ресурсов". Причем, по мнению Любови Перепелицыной, начальника управления информационных технологий, ЗАО "Объединенная металлургическая компания" (ОМК), сначала надо управлять внешними материальными потоками - закупками и сбытом, - а потом уже переходить внутрь производства. Давайте последуем этому совету.

Проще не придумаешь

Итак, мы закупаем сырье и материалы.

Проблема. Именно в области закупок, по мнению большинства менеджеров, кроются фантастические резервы снижения затрат. По опыту Татьяны Кохановой , на некоторых предприятиях даже не анализируют, у кого они закупают материалы, какие еще есть поставщики, по какой цене они продают. В результате оказывается, что покупали столько-то лет по таким-то расценкам, а уже давно можно в два раза меньше.

Что вы можете сделать. "Один из самых простых и действенных способов работы с закупками, - говорит Владимир Бурцев, менеджер Bearing Point, - перейти на местное сырье". Впрочем, это уже пройденный этап для российских компаний.

Следует также попробовать пересмотреть условия контрактов с вашими поставщиками - в вашу пользу. Не обязательно при этом копировать Карлоса Гона. Фердинанд Пих, вытащивший из кризиса "Фольксваген" в начале 90-х, в отличие от Гона, предпочитал не радикальные акции, а долгосрочные программы. Его заместитель Хуан Лопес устроил кошмар для поставщиков - установил жесткий верхний ценовой потолок для всех комплектующих. Самые несговорчивые из поставщиков теряли контракты, остальные сбавляли цены.

Томский завод резиновой обуви, ОАО "Татэнерго" (наверняка и другие компании) устроили на своих сайтах что-то вроде непрерывного тендера поставщиков, они пишут: нам нужно такое-то сырье и такие-то материалы в таком-то количестве, шлите ваши предложения.

По примеру Гона можно изменить количество поставщиков - в сторону уменьшения.

Кроме того, можно обновить план закупок, решить, нужна ли централизация или децентрализация, закупки точно в срок или с запасом (если срок хранения позволяет) и скидками за объем. Компании DELL и HP в целях снижения себестоимости намерены запретить корейским OEM-производителям (original equipment manufacturing) самостоятельные закупки комплектующих: процессоры и чипсеты для нотбуков, оперативную память, жесткие диски, оптические накопители и корпуса.

Менеджеры компаний, имеющих несколько похожих заводов по всей стране, говорят, что целесообразнее использовать централизованные закупки: во-первых, ими легко управлять, во-вторых, при большом объеме закупок предоставляются значительные скидки, в итоге предприятие получает выгоду даже с учетом доставки на разные заводы.

Можно также попытаться закупать материалы, объединившись с другими покупателями, и тоже пользоваться существенными скидками за объемы. Правда, для отечественных компаний партнерство с конкурентом - пока непреодолимый психологический барьер. А вот интегрироваться с поставщиками, наоборот, у нас очень даже любят.

Управление себестоимостью в системе сбыта - это повторение пройденного по отношению к закупкам.

Проблема. В компании не ведется мониторинг покупателей и нет четких правил взаимодействия с ними. Часто выясняется, например, что с выгодными покупателями теряется контакт, а покупателям, доля которых незначительна, почему-то предоставляются существенные скидки.

Что вы можете сделать. Пересмотреть отношения с покупателями. "Давайте увеличим скидки 20% покупателей, дающих нам 80% сбыта, усилим ассортимент и за каждым клиентом закрепим менеджера, - предлагает Татьяна Коханова . - А в отношении остальных 80% применим некоторые ограничения, например, запретим нашим коммерческим представителям ездить к ним в командировки и хотя бы на этом сэкономим".

Еще один немаловажный момент. По словам Габбаса Кажимуратова, финансового менеджера Barings Vostok Capital Partners Ltd, именно на закупках и сбыте процветают различные мошеннические схемы (дутые поставщики, завышенные скидки). Бороться с этим явлением нужно как с помощью усиления контроля, так и (что намного сложнее) создавая ситуацию, в которой воровать у предприятия становится менее выгодно, нежели блюсти его интересы.

Затраты изнутри 

Проблема . Структура предприятия и его бизнес-процессы уникальны, поэтому внутри него методы управления себестоимостью труднее поддаются систематизации. Тем не менее можно выделить несколько единых точек контроля.

Что вы можете сделать. Для начала надо понять, кто и на что тратит деньги, то есть выделить кост-центры (центры затрат). Для этого делают прозрачной структуру предприятия: кто кому подчиняется, кто за что отвечает. Одновременно, в пределах разумного, детализируют затратные статьи. "В такой детализации есть несколько принципов, объясняет Татьяна Коханова . - Первый принцип - чтобы контроль над статьей не стал дороже обслуживания этой статьи, второй - чтобы не было статьи "прочие затраты", третий - статьи должны быть разбиты так, чтобы не было смешанных статей переменных и постоянных затрат".

Потом определяют зоны ответственности . Объясняет Габбас Кажимуратов: "Все издержки подразделяются, во-первых, по местам их возникновения, то есть по центрам затрат, а во-вторых, по видам. Получается матрица, где по горизонтали идут центры затрат: маркетинг, общий менеджмент, финансы, - а по вертикали - виды затрат, фактически это субсчета главной книги, как-то: зарплата, налоги, сырье, электроэнергия. Таким образом, мы распределяем между управленцами, кто за что отвечает. Дальше мы с них начинаем спрашивать, по мере возникновения фактических затрат и возникновения отклонений".

Чтобы определить границы, за которыми норма переходит в отклонение, нужно установить нормативы.

Любовь Перепелицына утверждает, что вопрос о разумности себестоимости - бессмысленный, если мы не уверены в правильности норм и методологии. Поэтому требуются однократные усилия по разработке качественных норм. Трудоемкость усилий зависит от масштабов предприятия и конкретной отрасли. "Наши сотрудники уходят домой в два часа ночи, - говорит Юрий Ипатов, директор центра АСУ Магнитогорского металлургического комбината. - Сейчас проводится большая работа по нормированию. Если раньше только на технологии были нормативы, то теперь на все, даже на ремонтные материалы и детали. Идет централизация складского хозяйства, выявляются скрытые резервы: материалы лежали невостребованные в цехах, теперь они направляются на склады и перераспределяются по подразделениям, достигнута тридцатипроцентная экономия".

"Технологией без методологии заниматься бесполезно, - говорит Владимир Акинин из управления информационных технологий ОМК. - Беда нашей и других отраслей - размытая нормативная база. Нужно четко знать, из чего мы производим продукцию, что используем, на что тратим деньги".

Вооружившись схемой распределения затрат по кост-центрам и нормативами, вы увидите, имеет ли место на предприятии нерациональное использование ресурсов, и если да, то где и каких именно.

В зависимости от результатов изысканий может потребоваться, например, подробный учет ресурсов. "Есть предприятия, теряющие много денег на элементарной бесконтрольности, - замечает Татьяна Коханова . - Одной торговой компании за первый месяц работы мы сэкономили на бензине 80 000 долларов только тем, что ввели обыкновенную, советскую систему учета".

Никому не помешает и внедрение энергосберегающих технологий. Артур Маркарян, директор по экономике и финансам ОАО "Уралкалий", считает, что российские предприятия "энергетически не очень рачительны. Много теряется, и главное, мы не оцениваем перспективы увеличения стоимости энергоресурсов. Необходим контроль за внешними ресурсами, на цену которых мы никак не можем повлиять: газ, электричество".

Эффект от внедрения энергосберегающих технологий тем заметнее, чем большую долю в себестоимости имеют энергоносители. Был случай, когда удалось снизить себестоимость на 12% за счет проведения только технической инвентаризации и проверки учетных систем газа - на одной из труб в подвале стоял всеми забытый счетчик 1946 года с погрешностью измерения в 20%.

Ноу-хау российского менеджмента 90-х - пересмотр расходов на обслуживание оборудования. Юрий Ипатов уверен, что эти затраты - одна из основных статей утечки денег в промышленности наряду с растратой материальных ресурсов на стадии полуфабриката и затратами на энергию. Виной тому слабая материальная база предприятий. Если анализ затрат показал, что на ремонт уходит слишком много денег, возможно, стоит решить вопрос о покупке нового оборудования. А уж если оборудование, тем паче, недозагружено - может быть, стоит от него просто избавиться.

Технолог предприятия тоже управляет себестоимостью - вы можете снизить себестоимость, если он найдет способ выпускать продукцию такого же качества, используя меньше сырья или более дешевые заменители. Для этого потребуется пересмотреть технологические параметры продукта и в дальнейшем заниматься этим регулярно.

Многие консультанты и менеджеры отмечают тот факт, что людей на предприятии зачастую гораздо больше, чем нужно, они недозагружены. Проще всего было бы сократить часть персонала, но это не всегда самый правильный путь. Можно попробовать изменить распределение работы и, соответственно, заработную плату. Упомянутый Фердинанд Пих решал проблемы "Фольксваген" не увольнениями, хотя эксперты-финансисты настоятельно советовали ему уволить 30 тысяч человек. Его новый зам по персоналу Петер Хартц спас те самые 30 тысяч рабочих мест сократив рабочую неделю с 35 до 29 часов и превратив ее в четырехдневную. Это уменьшило заработки работников - примерно на 20%, но профсоюзы признали решение Хартца меньшим злом, по сравнению с массовыми увольнениями. Впрочем, без увольнений тоже не обошлось: компания лишилась 30 высших менеджеров.

В некоторых областях бизнеса, например, в банках контроль за числом сотрудников служит основным рычагом управления себестоимостью. "В условиях высокой доли «общехозяйственных затрат», - говорит Алексей Успенский, начальник отдела банковских продуктов банка "Павелецкий", - предпочтительнее пойти по пути интенсификации труда (с соответствующим повышением зарплаты), чем увеличивать штатную численность менее квалифицированных работников".

Затраты в зеркале рентабельности 

Идем дальше. Вы можете обнаружить, что вполне разумно тратите деньги в процессе производства, но при этом выпускаете убыточный продукт.

Проблема. "Предприятие зачастую не знает, какая у него продукция рентабельна, - объясняет Татьяна Коханова . Когда начинают проверять, может оказаться, что 90% продукции не приносит прибыли". Слишком объемный портфель продукции тоже может стать проблемой, поскольку плохо поддается управлению.

Что вы можете сделать. Почаще считайте рентабельность каждого продукта. А в практике Габбаса Кажимуратова был случай, когда руководство кондитерской фабрики решило сократить половину из 700 товарных позиций только потому, что им трудно было отследить рентабельность каждой позиции. Компания занималась дистрибуцией известных марок потребительских товаров: йогуртов, кофе, жвачек, зубных паст, зажигалок. Годовой оборот составлял примерно 20 млн долларов. В компании сложилась команда профи: люди много учились, получали сравнительно большие зарплаты (их мотивировали процентом от оборота), была хорошая корпоративная культура. Однако о том, как прошел деловой год, менеджеры узнавали только в конце следующего, по бухгалтерской отчетности. До этого им были доступны только самые общие цифры: какой оборот, по какому региону, по какой сети. В 2001 году после одного из семинаров коммерческий директор задумался, вызвал финансового директора и, не понимая толком, что именно ему нужно, заявил: "Нужна информация!". Финансовый директор переманил из производственной компании экономиста с репутацией хорошего счетовода. Несколько месяцев тот рылся в информационных завалах, вытаскивал необходимые данные. Наконец, менеджеры получили подробные цифры: в какой сети магазинов, в каком регионе сколько было продано такого-то брэнда, такой то линейки, на какую сумму, сколько из этой суммы съедали переменные расходы (закупки, таможня, доставка, реклама), сколько денег оставалось на покрытие общефирменных расходов. Ознакомившись с этими данными, коммерческий директор поседел. Те брэнды, которые он считал ведущими, оказались середнячками по прибыльности, а те, которые он держал "для ассортимента", оказались самыми рентабельными. От некоторых марок, товаров и даже линеек компания сразу отказалась, по другим добилась снижения цены от поставщиков. Поощрять персонал стали уже не от оборота, а от маржинальной прибыли. Был уволен финансовый директор, пришел новый, поставивший вопрос о необходимости управленческого учета и бюджетирования. Все фактические расходы стали разбиваться по подразделениям, брэндам и товарам. Все начальники подразделений получили информацию о том, на что и сколько они потратили в этом году - для корректировки планов на будущий год. Кроме того, все статьи затрат были изучены от большого к мелкому и урезаны настолько, насколько это было возможно без нанесения вреда деятельности компании. Так, серьезному пересмотру подверглись рекламные расходы, каждую рекламную акцию стали анализировать до ее проведения и после.

Итак, вы должны иметь прозрачную, информативную картину, где бы можно было в любой момент увидеть операции по каждому виду продукта, подразделению, причем в разрезе, нужном менеджеру каждого уровня. То есть наряду с бухгалтерским учетом вам нужен грамотно налаженный управленческий учет.

Первая проблема , возникающая в связи с этим - несовершенство учетной политики. Дмитрий Окладников, старший эксперт компании "Бизнес-Консоль", считает, что оно может привести к принятию фатальных управленческих решений на основе искаженных показателей деятельности предприятия.

На кирпичном заводе освоили выпуск нового продукта - керамической посуды. При этом учетная политика была построена таким образом, что именно на новый продукт легла значительная часть накладных расходов. В результате посуду предприятие вынуждено было продавать ниже себестоимости. И после того, как налоговая инспекция несколько раз оштрафовала завод, ее производство было прекращено.

Вывод: к тем многотысячным инвестициям, которые завод осуществил для освоения новой продукции, не хватило, условно говоря, 10 копеек - стоимости листа бумаги, на котором были бы расписаны затраты на новое производство.

Вообще-то все методы распределения накладных расходов субъективны и небесспорны, чтобы выбрать какой-то из них, каждый раз нужно учитывать конкретные обстоятельства данного бизнеса.

Что вы можете сделать. Можно дать только один общий рецепт изменения учетной политики. Наймите грамотных финансистов.

Вторая проблема, возникающая с введением управленческого учета, - необходимость оперативно получать и обрабатывать значительный объем данных и предоставлять их в нужном виде по первому требованию. По мнению Виктора Горбунова, "без современных информационных технологий на крупном предприятии тяжело создать эффективную систему управления затратами". Специалисты предрекают в ближайшие два года резкий рост спроса на ERP-системы среди российских компаний.

Что вы можете сделать. Внедрить автоматизированную систему управления предприятием. И пользоваться ею.

Деньги тратит персонал

На просьбу "посоветовать всей Японии", как действовать в кризисной ситуации опытный "убийца расходов" Гон ответил: "Нужно прислушиваться к тому, что говорят люди, причем не только когда они докладывают тебе о текущих делах. Нужно действовать быстро: поставил диагноз - сразу принимай меры. Нужно наделить как можно больше людей правом принимать решения. Нужно поощрять людей. Наконец, нужно руководить ими".

Четыре из пяти заповедей Гона - о том, что управляют затратами люди. Решение потратить столько-то денег по такой-то статье принимают конкретные менеджеры. Люди, которым позволено расходовать деньги компании, вообще говоря, должны быть особенными. Они должны находиться в постоянном поиске идей, "как в данных условиях (цели-стратегия-критерии-нормы) тратить как можно меньше", и прилагать к этому все возможные усилия.

С одной стороны, сотрудники компании должны осознавать необходимость снижения затрат и повышения эффективности работы так же хорошо, как и ее руководство, и действовать, исходя из этого. Но не менее важна и обратная связь - человек должен быть уверен, что его усилия в этом направлении ценят, его идеи по улучшению будут услышаны, а успешная работа вознаграждена.

Компания "Тойота" разработала производственную систему (Toyota Production System), нацеленную на устранение непродуктивных потерь. В качестве идеологического стержня системы выступает философия "кайзен" - "улучшение, усовершенствование маленькими шагами". Все работники "Тойоты" учатся выявлять те затраты материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы, и оперативно устранять их. Так, охладители, используемые для испытания образцов двигателей, всегда заменялись после первого же использования. Рабочие предложили вставлять в охладительную систему специальный фильтр, предохраняющий от возможного засорения. Теперь "Тойота" экономит более 111 тонн хладагента ежегодно, поскольку многократно его использует. Все же главное, по мнению специалистов центра консалтинга "Форум" (в настоящее время – консалтинговая компания «Биммакон»), - это изменение сознания среднего звена менеджмента, который несет ответственность за большую часть затрат.

Проблема. Миссия, цели и стратегия предприятия, однажды написанные и высочайше утвержденные, есть практически у любой уважающей себя фирмы. Но "работают" они только тогда, когда их знает и принимает как руководство к действию каждый сотрудник. "Руководитель и топ-менеджеры еще могут встретиться и как-то обговорить, какой дорогой идем, - поясняет Анастасия Варечкина. - Но у каждого из них есть пирамида подчиненных, и вариативность того, что подчиненные на каждом уровне этой пирамиды понимают под стратегией организации, нарастает, как снежный ком и приводит к неэффективному расходованию ресурсов".

Курьер должен а) отвезти клиенту бумаги и б) оплатить телефон. Если на первом месте все-таки интересы компании, то быстрее надо привезти бумаги клиенту. Но у курьера еще есть начальник - офис-менеджер, который хочет, чтобы быстро заплатили за телефон. Если курьер не знает стратегии компании и ее приоритетов, то он, естественно, побежит платить за телефон, потому что офис-менеджер - это конкретное зло, которое над ним нависает.

Что вы можете сделать. Необходимо определить цели организации, по которым будут определяться цели управления затратами, и довести их до сведения персонала.

По мнению Артура Маркаряна, "важно, чтобы в принятии решений участвовали все менеджеры до определенного уровня (не стоит загружать этим мастера участка). Каждый руководитель должен знать, что его цель - оставаться в заданных границах того или иного параметра, экономить, но не в ущерб производству". Остается лишь добавить, что "духовные" стимулы должны весомо, грубо и зримо подкрепляться мотивацией на материальном уровне - за выход за границы показателя этот самый руководитель, допустим, лишается премии, а за действенные меры по снижению затрат - получает бонусы. Проще говоря, любому сотруднику должно быть приятно и выгодно работать на благо компании.

Здесь и сейчас 

Мы начали разговор об управлении затратами со впечатляющего примера работы западного топ-менеджера. А вот так выглядит "история успеха" российского предприятия, решившегося на коренные перемены.

Пензенский завод ОАО "Пензтяжпромарматура" выпускает оборудование для предприятий газовой и нефтяной отраслей, объектов жилищно-коммунального хозяйства. Объем производства - около 15 млн долларов, количество персонала - 3600 человек. В 2000 году контрольный пакет завода приобрела компания "Юнион-Арм", бывшая до этого его официальным дилером. Представитель нового собственника директор Александр Чернышев стал идеологом и "мотором" преобразований. Правда, он был озабочен не столько себестоимостью, сколько качеством продукции.

Чтобы исправить ситуацию, для начала решили наладить контроль сырья. Была принципиально изменена вся система закупок. То, что раньше называлось отделом снабжения, выделили в торговый дом, а все контракты на поставку сырья начали заключать только на основе тендера. Сложился круг проверенных поставщиков, чьи поставки никогда не вызывали нареканий. Но вне зависимости от надежности поставщика отдел качества контролирует 100% входящих материалов.

Следующее, что сделали на "Пензтяжпромарматуре" - это отказались от выпуска не востребованной рынком продукции, доля которой достигала 30% от объема производства. Это типичная проблема для промышленников: сначала жалко сокращать производство, потом жалко выбрасывать продукт и в результате получаем намертво закопанные в производство деньги, содержим огромные склады с пылящейся продукцией. Как и отдел закупок, отдел сбыта был выделен в самостоятельный торговый дом. Теперь производство планирует свою деятельность, исходя из заказов торгового дома. Когда завод начал работать, ориентируясь только на потребности рынка, выявилась лишняя рабочая сила - за два года количество персонала сократилось на 20%. Вспомогательные службы стали переводить на самоокупаемость - это позволит снизить их издержки примерно в 2-2,5 раза.

Введены специальные программы повышения качества, стимулирующие инициативу снизу, от самих рабочих. На высшем уровне руководства ежемесячно проходят совещания, по итогам которых издается приказ о премиальных, в зависимости от результатов работы каждого подразделения.

Итог: количество брака сократилось на 33%, аварийных ремонтов - на 42%, производительность труда выросла на 18%.

После всего вышеизложенного невольно возникает шальная мысль: а может, не всегда нужно так уж пристально следить за себестоимостью? Например, если я продвигаю сногсшибательную инновацию или выхожу на полупустой рынок. "Мне как финансисту не близка такая точка зрения, - говорит Габбас Кажимуратов. - Затраты никогда нельзя оставлять без присмотра. Пример из жизни: сверхинновационный продукт, сумасшедшие перспективы у товара, огромная прибыльность - казалось, можно забыть о себестоимости и покупать ресурсы по такой цене, по какой продают, не напрягаясь. Занявшись этим вопросом, менеджеры пришли к выводу, что себестоимость может быть в разы меньше, чем сейчас. Соответственно, это большие деньги, которые терять не резон".

Ну а если, допустим, приложив титанические усилия, я создам эффективную систему управления затратами - как долго в этом случае мне удастся почивать на лаврах? Это как раз тот случай, утверждают специалисты, когда удовольствие должен приносить не результат, а действие, потому что "правильная" себестоимость существует только здесь и сейчас. Только вы, казалось бы, добрались до достаточной оптимизации расходов, как меняется внешняя среда (налоги, рынок, технология) и всю работу надо начинать заново.

Одно утешение - что, запустив однажды механизм оптимизации себестоимости и пробежав по кругу разок-другой-третий, можно найти "свои" контрольные точки. Стать Карлосом Гоном номер два ведь никому не заказано.

Пример ЦЕЛЕВОЕ КАЛЬКУЛИРОВАНИЕ ЗАТРАТ   Случай из практики консалтингового центра "Форум" (в настоящее время – консалтинговая компания «Биммакон») Работая с промышленными предприятиями, мы часто сталкиваемся с необходимостью их перевода на целевое калькулирование - это такая система расчета, когда под конкретную цену, сформированную на рынке, рассчитывают необходимые затраты, добиваясь, если необходимо, их снижения. На одной из птицефабрик (назовем ее условно ЗАО "Птица") на момент начала работы консультантов себестоимость 1 кг мяса бройлера на 13% превышала рыночную цену конкурентов: Таблица. Сравнение стоимости продукции ЗАО "Птица" и конкурентов Себестоимость 1 ед. продукции ЗАО "Птица" 51 руб. Продажная цена продукции ЗАО "Птица" 54 руб. Продажная цена продукции конкурентов 45,1 руб. Из-за небольшого оборота ЗАО "Птица" находилось в тяжелом финансовом положении. Усугубляло положение то, что на фабрике не было управленческого учета. На предприятии была реорганизована система управления финансами и учетная система. В результате информацию о затратах стали получать день-в-день, с разбивкой на 250 статей и с делением на каждую единицу продукции. После этого проанализировали структуру себестоимости с целью найти резервы снижения себестоимости как минимум на 10 руб на единицу продукции. Таблица. Анализ затрат на 1 кг мяса бройлера Затраты Факт на 1 ед. до снижения Факт на 1 ед. после снижения Сумма экономии на 1 ед. Основные       Заработная плата основных подразделений 7,44 5,20 2,24 Сырье (корма) 14,00 9,68 4,32 Суточные цыплята 8,40 4,60 3,80 Накладные* 21,16 21,16 - ИТОГО 51,00 40,64 10,36 *По понятным причинам пример значительно упрощен и не содержит всех мероприятий по сокращению накладных затрат Фабрика отказалась от содержания собственной бригады по отлову и забою птиц. Эта бригада стала обслуживать три птицефабрики по договору. Также была увеличена зона обслуживания птичниц. Затраты снизились на 30%. Импортируемые компоненты комбикорма (кукурузный и соевый шроты) заменены на более дешевые, местного производства с аналогичной обменной энергией. Установлено новое кормораздаточное оборудование, что снизило потери корма на 15%. Суточных цыплят было решено выращивать на собственном племрепродукторе (осуществлены инвестиции).

Автор:  Дарья Денисова
Опубликована:  Эксперт